//
você está lendo...
EDIÇÃO 2

E2- 76 Rotatividade: uma questão de comunicação

Tatiane de Oliveira[i]
Denise Rossi[ii] 

RESUMO 

O presente artigo tem como finalidade analisar e articular os dados coletados, através da Pesquisa de Clima Organizacional efetuada no 1º semestre de 2009 em uma Panificadora, e a partir deste diagnóstico compreender melhor como a comunicação inadequada ou a falta da mesma, pode contribuir para o aumento da rotatividade entre os funcionários de uma organização, tendo como foco a empresa em questão.

 Palavras-Chave: Rotatividade. Comunicação Interna.  Cargos. Compromisso.

 

 Para que a questão da rotatividade fosse identificada e vinculada com a possível forma de comunicação adotada pela Panificadora, fez-se necessário para a aplicação da pesquisa de clima organizacional, compreender o que significa Clima Organizacional. 

O clima organizacional pode ser definido como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados referente ao seu ambiente de trabalho. Embora essas opiniões possam divergir entre os indivíduos, devido à percepção diferente de cada um, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, ou seja, os valores ou atitudes afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. 

O clima organizacional, a exemplo da cultura, não é estático, é dinâmico, e não é percebido do mesmo modo por todas as pessoas. Segundo Pereira (1999): 

Embora as características individuais e organizacionais sejam fatores determinantes do clima organizacional, uma vez constituído, ele passa a atuar como uma variável independente, e tal qual, constitui importante fator de disponibilidade ou de resistências às mudanças. (PEREIRA, 2003, pg 52) 

Portanto, identificando os objetos que compõem um clima organizacional através do instrumento adequado (no caso específico a pesquisa de clima), esse fator, rotatividade no setor comercial (a empresa é dividida em setor industrial, que compreende a parte de panificação e setor comercial, onde vendedores, atendentes e caixas se enquadram) da empresa, se mostrou muito evidente e por meio do diagnóstico, as investigações posteriores detectaram a comunicação interna como um retrato desse desafio enfrentado pela empresa, presente no mercado há mais de 16 anos e em crescente expansão.  

A Panificadora contava com 7 funcionários quando de sua fundação. Hoje contam-se mais de 53 colaboradores e a panificadora pretende expandir o projeto de servir almoço, que teve como ponto de partida a última reforma. 

Para realização desta pesquisa, foram feitas visitas iniciais para o reconhecimento da estrutura física da empresa, entrevistas individuais e aplicação do questionário QDO[iii] (Questionário de Diagnóstico Organizacional), em um total de 35 (trinta e cinco) funcionários. 

Os resultados obtidos no QDO, através dos resultados das médias dos oito indicadores pesquisados junto aos 35 colaboradores, foram: 

Postura dos funcionários: 86% – No geral, os colaboradores pesquisados revelaram que trabalham evitando o desperdício e buscando a economia de material, seguem as orientações dos superiores, estão dispostos a colaborarem e se esforçarem para o desenvolvimento da empresa, agem de acordo com as normas internas estabelecidas pela empresa e com honestidade e ética no exercício de suas funções. 

Propensão à mudança: 79% – No geral, os colaboradores pesquisados revelaram estarem abertos à implantação de novas práticas ou a mudanças promovidas dentro da organização. Concordam com a forma como as mudanças são propostas pela empresa, pois acreditam que a panificadora promove as mudanças necessárias para adequar-se as necessidades do mercado e dos seus clientes. Às vezes são autorizados a fazer mudanças em sua forma de trabalho e consideram que a empresa tem capacidade para se adequar à necessidade de mercado. 

Mecanismos de apoio: 72% – No geral, os colaboradores pesquisados revelaram que há um bom relacionamento interpessoal na organização, quase sempre têm facilidade para adquirir informações necessárias para exercer suas funções, a empresa favorece a comunicação e integração entre os colaboradores, o tipo de organização e os controles dessa empresa, raramente facilitam o desenvolvimento do trabalho o que exige que os funcionários desenvolvam funções em todos os setores.  

Recompensas: 68% – No geral, os colaboradores pesquisados revelaram satisfação regular quanto ao reconhecimento e crescimento profissional, insatisfação considerável quanto à remuneração, já que vezes existem oportunidade de promoção. 

Relacionamentos: 80% – Os colaboradores em questão apontaram que frequentemente têm um relacionamento harmonioso com seus superiores imediatos e o mesmo está disponível para ouvi-los quando preciso. Afirmam também bom relacionamento com seus colegas, facilitando o desenvolvimento de suas funções, com boa resolução dos problemas ocorridos na empresa.  

Liderança 74%: – No geral, os colaboradores pesquisados revelaram que normalmente são reconhecidos por seus superiores imediatos, o acompanhamento recebido por eles facilita o crescimento da empresa, os lideres estão empenhados para que a empresa atinja seus objetivos. 

Estrutura 64%: – Os colaboradores em questão apontaram certa insatisfação no que diz respeito à forma na qual as tarefas são organizadas e na maneira como são divididas as funções que ajuda a atingir as metas estabelecidas.   

Objetivos 76%: No geral os colaboradores pesquisados revelaram entender os objetivos e as metas desta empresa e estarem de acordo com elas, compreendendo as ações de melhorias proposta pela empresa. 

As respostas dos funcionários apresentaram percentual acima da média de 50% aos seguintes requisitos: Postura dos funcionários – 86%, Propensão à mudança – 79%, Mecanismos de apoio – 72%, Recompensas – 68%, Relacionamentos – 80%, Liderança – 74%, Estrutura – 64% e Objetivos – 76%. Indaga-se por que o fator rotatividade identificado na pesquisa é alto sendo que o índice de satisfação com a empresa mostrou-se tão alto. A partir das entrevistas e observações realizadas pela pesquisadora, sugere-se a hipótese do processo de comunicação ser um fator responsável pela baixa retenção dos funcionários. 

A essa indagação é que se propõe esse construto, tendo como objetivo salientar esses aspectos internos estudados na organização.

Segundo Marlene Marchiori (2005), 

A função da comunicação tem sido amplamente discutida e considerada pelos empresários, principalmente quando se observa que um dos fatores cruciais das melhores empresas para se trabalhar no Brasil refere-se à comunicação. Diferentes segmentos têm se preocupado com a avaliação do ambiente interno das organizações. Exemplo amplamente divulgado é a pesquisa da Revista Exame – Melhores Empresas para se trabalhar – que aponta organizações que têm os funcionários mais felizes, satisfeitos e, muito provavelmente, mais produtivos do país. O que mais vale para estes funcionários é um sentimento de orgulho pela empresa, credibilidade dos líderes, nível de informação sobre os rumos do negócio e tratamento com justiça. Fatores que, se observarmos, parecem simples de serem trabalhados. Mas o que podemos efetivamente realizar para esta conquista? 

As organizações dependem constantemente de pessoas para alcançar seus resultados, observando e levando em conta suas estratégias. Ao mesmo tempo as pessoas dependem das empresas para atingirem seus objetivos profissionais, sendo essa relação mútua observada em nossa sociedade.  

Para que as empresas alcancem suas metas e objetivos é preciso que elas invistam nos funcionários, proporcionando um ambiente mais agradável, ouvindo mais os interesses das equipes, gerando maior segurança e crença nos objetivos e estratégias da empresa. 

A Gestão de pessoas visa alargar suas estratégias de ação de acordo com a empresa, se ajustando à filosofia e às necessidades dela. As políticas das organizações refletem os valores éticos, e através deles, entende-se as relações estabelecidas na empresa entre os empregados, acionistas, consumidores e fornecedores. A partir das políticas se definem os procedimentos e os cursos das ações, que vão orientar e nortear as atividades da equipe de Gestão, promovendo o desempenho eficiente do pessoal, já que a organização representa o meio que permite aos colaboradores alcançar os objetivos individuais relacionados direta e indiretamente com seu trabalho. 

A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois ela depende de vários aspectos como a cultura, a estrutura, as características do contexto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO,1999, pg  ). 

A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a saída de funcionários de uma organização. As razões para o desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como a empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional, ou ainda procura pela inovação em seus sistemas.

Ultimamente, com um maior investimento das organizações em áreas de recursos humanos e gestão de pessoas, têm sido frequente a avaliação das principais causas que levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a demiti-lo.  

Além de ser dispendioso para a empresa, o alto índice de turnover, assinala que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Além dos custos que envolvem as admissões e demissões, existe todo um contratempo suscitado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade. Com o mercado altamente concorrido, é crescente a busca constante por profissionais com um maior grau de profissionalização, o que dificulta na busca de um colaborador ideal para muitas empresas, pois pode se deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados. Mas as empresas apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido.  

É claro que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes modificações do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a organização. Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe à gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover. Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor reconhecimento profissional são as principais causas que atingem o indicador de rotatividade de pessoal.  

Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do colaborador dentro da organização. Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificação profissional técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi selecionado. Podem ocorrer também problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma capacitação adequada.

Na empresa pesquisada, foi diagnosticado que ao ingressar os funcionários, na maioria das vezes, eram informados superficialmente sobre as atribuições do cargo, bem como dos seus direitos e deveres perante aquela organização. Isso, ao decorrer do tempo, gerava frustração, quanto às exigências diárias, já que os funcionários eram demandados mais do que supostamente estariam contratados para efetuar. 

Estudando o plano de cargos da empresa e o manual que era mostrado aos iniciantes no seu ingresso, pode ser identificada a comunicação logo no recrutamento como um dos fatores preponderantes para que fosse gerada insatisfação, mesmo numa empresa tão bem avaliada por seus funcionários. 

A este diagnóstico, outros fatores envolvendo a comunicação interna da empresa foram evidenciados, e um trabalho de readequação dessa forma de manter a comunicação com os clientes internos foi sugerida. 

Desse modo, pudemos verificar que nem sempre altos índices de satisfação com fatores como salários e benefícios asseguram a retenção de funcionários em uma organização. A informação e a forma de veicular a mesma, podem agregar valores, diminuir custos e ajustar o objetivo de uma empresa em crescimento, como é o caso da Panificadora pesquisada, beneficiando a todos.

 

 REFERÊNCIAS 

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos  humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 

MOBLEY, William H. Turnover: Causas, conseqüências e controle. Porto Alegre: Ortiz, 1992. 

PEREIRA, L. A. (2003) Poder e clima organizacional: um estudo de caso em uma empresa petroquímica. Florianópolis, 2003. Dissertação (Mestrado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. 

Disponível em: <www.intranetportal.com.br> – Acesso em 29/09/2009 

Disponível em: <http://www.borkenhagen.net/artigos/comunicorgan.htm&gt; – Acesso em 01/12/2009


[i] Acadêmica do 10º período do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva. 

[ii] Professora supervisora de estágio do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva 

[iii] Metodologia quantitativa elaborada pela profª. Denise Rossi no LAGEP – Laboratório de Gestão de Pessoas

Discussão

Os comentários estão desativados.

Núcleo de Publicações Acadêmicas Newton Paiva

A REVISTA DE PSICOLOGIA é uma publicação do Curso de Psicologia e desenvolvida pelo Núcleo de Publicações Acadêmicas do Centro Universitário Newton Paiva